LEY AMBIENTAL EN COLOMBIA

NORMATIVIDAD AMBIENTAL Y SANITARIA

ver link: NORMATIVIDAD GENERAL y DECRETO 1713 DE 2002

INFRACCIONES RELATIVAS A LOS USUARIOS DEL SERVICIO DE ASEO

1. Presentar para la recolección,los residuos sólidos en horarios no autorizados por la empresa prestadora de servicios.
2. No usar recipientes y demás elementos dispuestos para depositar los residuos,de  acuerdo con los fines establecidos para cada uno de ellos
3. Ajorar residuos sólidos o escombros en espacios públicos o sitios no autorizados
4. Ajorar residuos sólidos o escombros en espacios públicos o sitios abiertos públicos como teatros,parques,colegios,centros de atención de salud,expendidos de alimentos,droguerías,sistemas de recolección de aguas lluvias,sanitarias y otras de estructuras de servicios públicos,entre otros.
5. Ajorar escombros o residuos sólidos en humedales,paramos,bosques,entre otros ecosistemas y fuentes de aguas
6. Extraer parcial y totalmente el contenido de las bolsas y recipientes para los residuos sólidos,una ves presentados para su recolección,infringiendo las disposiciones sobre recuperación y aprovechamiento previstas en el Decreto 1713 de 2002 a las normas que lo desarrollen ,modifiquen o sustituyan
7. Presentar para la recolección dentro de los residuos domésticos,animales muertos o sus partes,diferentes a los residuos de alimentos en desconocimiento de la normas de animales muertos  prevista en el Decreto 1713 de 2002  
8. Dificultar la actividad de barrido y recolección de residuos sólidos o escombros
9. Almacenar materiales y residuos de obras de construcción  o de demoliciones en vías y/o áreas publicas
10. Realizar quema de residuos sólidos y/o escombros sin los controles y autorizaciones establecidas por la normalidad vigente
11. Instalar cajas de almacenamientos, unidades de almacenamiento,canastillas o cestas de almacenamiento,si n el lleno de los requisitos establecidos en el Decreto 1713 de 2002
12. Hacer limpieza de cualquier objeto en vías publicas,causando acumulación o esparcimientos de residuos sólidos o dejar esparcidos en el espacio publico  los residuos presentados por el usuario para la recolección.
13. Permitir la deposición de ese fecales mascotas y demás animales en prados y sitios no adecuados, sin la recolección debida
14. No administrar con orden,limpieza e higiene los sitios donde se clasifican,comercializan y reciclan residuos sólidos
15. Disponer desechos industriales,sin las medidas de seguridad necesarias o en sitios no autorizados por la autoridad compete
16. No recoger residuos sólidos o escombros en los horario establecidos por la empresa recolectora,salvo información previa debidamente publicada ,informada y justificada en los términos de articulo 37 Decreto 1713 de 2002 o la norma que modifiquen o constituya 

ANALYSIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

Las 5 Fuerzas de Porter es un modelo holístico desarrollado por Michael Porter, para analizar cualquier industria en términos de rentabilidad. Según Porter indicó en 1979, la rivalidad con los competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas que combinadas crean una quinta fuerza: la rivalidad entre los competidores. Las cinco fuerzas quedarían configuradas como sigue:

1. Poder de negociación de los clientes.
2. Poder de negociación de los proveedores.
3. Amenaza de nuevos entrantes.
4. Amenaza de productos sustitutivos.
5. Rivalidad entre los competidores.

Cada industria tiene unos análisis fundamentales diferentes pero las 5 fuerzas ayudan a determinar qué elementos impactan en la rentabilidad en cada industria, cuales son las tendencias y las reglas del juego en la industria, y cuales son las restricciones de acceso.

Las aerolíneas, por ejemplo han estado en la zona de menor rentabilidad durante décadas. Dichas empresas luchan en un entorno extremadamente competido (F5), indiferenciado y muy disputado en cuanto a precios (F1). Pese a ser un sector tan competido, cuaquiera que alquile un avión puede entrar al mercado, y hay nuevas aerolíneas constantemente (F3).

Mientras que otros negocios paralelos como la fabricación de aviones (Boeing, Airbus, Rolls Royce, General Electric) o incluso la explotación aeroportuaria son muy rentables, las aerolíneas no lo son por los factores anteriormente mencionados.

Además es fácil encontrar sustitutivos a las aerolíneas (F4): viajar en tren, bus o automóvil, o enviar las mercancías por mar.

Otro factor es el gran poder de negociación de los proveedores (F2), pilotos y personal de vuelo muy sindicalizado, capaz de paralizar toda la actividad durante semanas con una huelga. Otras industrias como el software pueden ser muy rentables. Por ello el modelo de las 5 fuerzas de Porter ayuda a identificar qué sectores son atractivos y cuales no lo son.

Sin embargo, el marco de rentabilidad de un negocio cambia, y cada vez más deprisa. Algunos factores tecnológicos como Internet por ejemplo han reconfigurado las cinco fuerzas en muchas industrias (turismo, medios de comunicación, etc.) extinguiendo a muchas empresas y dando lugar a otras nuevas. El modelo  de las 5 fuerzas de Porter no aporta una mera fotografía estática de un sector, sino que trata de desentrañar la dinámica de dicho sector, identificando los factores clave para la rentabilidad de la misma.

Las fuerzas competitivas de Porter en detalle.

Podemos disgregar cada fuerza en varios factores:

1. Poder de negociación de los clientes.

-Concentración de compradores respecto a la concentración de compañías.
-Grado de dependencia de los canales de distribución.
-Posibilidad de negociación, especialmente en industrias con muchos costes fijos.
-Volumen comprador.
-Costes o facilidades del cliente de cambiar de empresa.
-Disponibilidad de información para el comprador.
-Capacidad de integrarse hacia atrás.
-Existencia de sustitutivos.
-Sensibilidad del comprador al precio.
-Ventaja diferencial (exclusividad) del producto.
-Análisis RFM del cliente (Compra Recientemente, Frecuentemente, Margen de Ingresos que deja).

2. Poder de negociacion de los proveedores.

-Facilidades o costes para el cambio de proveedor.
-Grado de diferenciación de los productos del proveedor.
-Presencia de productos sustitutivos.
-Concentración de los proveedores.
-Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos).
-Amenaza de integración vertical hacia adelante de los proveedores.
-Amenaza de integración vertical hacia atrás de los competidores.
-Coste de los productos del proveedor en relación con el coste del producto final.

3. Amenaza de nuevos entrantes.

-Existencia de barreras de entrada.
-Economías de escala.
-Diferencias de producto en propiedad.
-Valor de la marca.
-Costes de cambio.
-Requerimientos de capital.
-Acceso a la distribución.
-Ventajas absolutas en coste.
-Ventajas en la curva de aprendizaje.
-Represalias esperadas.
-Acceso a canales de distribución.
-Mejoras en la tecnología.

4. Amenaza de productos sustitutivos.

-Propensión del comprador a sustituir.
-Precios relativos de los productos sustitutos.
-Coste o facilidad de cambio del comprador.-Nivel percibido de diferenciación de producto.
-Disponibilidad de sustitutos cercanos.

5. Rivalidad entre los competidores.

-Poder de los compradores.
-Poder de los proveedores.
-Amenaza de nuevos competidores.
-Amenaza de productos sustitutivos.
-Crecimiento industrial.
-Sobrecapacidad industrial.
-Barreras de salida.
-Diversidad de competidores.
-Complejidad informacional y asimetría.
-Valor de la marca.
-Cuota de coste fijo por valor añadido.
-Estudie el ambiente externo en especial el ambiente industrial.
-Detecte una industria con alto potencial para los rendimientos superiores al promedio.
-Identifique la estrategia que requiere la industria atractiva para obtener RSP (rendimientos superiores al promedio).
-Desarrolle o adquiera los activos y habilidades necesarios para poner en practica la estrategia.

MATRIZ CONSULTOR DE BOSTON

Es un método gráfico de análisis de cartera de negocios. que análisis estratégico, específicamente de la planificación estratégica corporativa, sin embargo por su estrecha relación con el marketing estratégico, se considera una herramienta de dicha disciplina.

Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintos negocios o Unidades Estratégicas de Negocio (UEN), es decir entre empresas o áreas, aquellas donde: invertir, desinvertir o incluso abandonar.

Se divide en cuatro celdas: Las UEN en la celda 1 se definen como estrellas, en

la celda 2 se definen como signos de interrogación, en la celda 3 como vacas lecheras y en la celda 4 como perros.

1) ESTRELLA. Gran crecimiento y Gran participación de mercado. Se recomienda potenciar al máximo dicha área de negocio hasta que el mercado se vuelva maduro, y la UEA se convierta en vaca lechera.

2) INCÓGNITA. Gran crecimiento y Poca participación de mercado. Hay que reevaluar la estrategia en dicha área, que eventualmente se puede convertir en una estrella o en un perro.

3) VACA. Poco crecimiento y alta participación de mercado. Se trata de un área de negocio que servirá para generar efectivo necesario para crear nuevas estrellas.

4) PERRO. Poco crecimiento y poca participación de mercado. Áreas de negocio con baja rentabilidad o incluso negativa. Se recomienda deshacerse de ella cuando sea posible. Generalmente son negocios / productos en su última etapa de vida. Raras veces conviene mantenerlos en el portafolio de la empresa.

El principal beneficio de la matriz BCG es que concentra su atención en el flujo  de efectivo,

las características de la inversión y las necesidades de las diversas  de la organización.